Стратегия – это дорожный указатель, куда и как мы хотим двигаться, чтобы достичь своих целей.

В меняющейся ситуации руководители задумываются, как и куда двигаться дальше и чем заниматься. Яркий пример – это уход крупных доноров, таких как ГФ и ПЕПФАР из региона ВЕЦА. Естественно, что у каждого ответственного руководителя ВИЧ-сервисной НПО возникают вопросы: как сохранить организацию, как продолжать оказывать услуги ключевым группам и как сохранить уровень своего влияния. Возникает потребность разработки или адаптации стратегии организационного развития. Не всегда организация может пригласить дорогостоящих специалистов для разработки стратегии. Более того, никто не знает ситуацию лучше, чем сама организация, ее сотрудники, клиенты, а также партнеры и заинтересованные лица.

В данном материале мы предлагаем пошаговое упражнение, которое вы можете выполнить вместе со своей командой и партнерами, и в результате получить обновленную и актуальную Стратегию организационного развития.

Ниже представлено само пошаговое упражнение и простые примеры выполнения каждого шага. Конечно, в реальной ситуации у вас будет гораздо больше информации, вы можете не знать ответы на какие-то вопросы и вам нужно будет неоднократно возвращаться к доработке и согласованиям вашей стратегии. Но самое важное — она не должна существовать исключительно на бумаге. В результате этого упражнения у вас должен получится не просто документ, а четкое видение, что, где, когда, как и с кем вы собираетесь делать, чтобы достичь ваших целей. Итак:

Шаг 1. Определите ваш предмет и цель стратегии: это стратегия чего и для чего?

Например, вы с коллективом хотите заниматься профилактикой ВИЧ и ТБ среди ЛУН, будучи устойчивой неправительственной организацией в городе Н. То есть, цель вашей стратегии – устойчивая организация, которая оказывает услуги снижения вреда для ЛУН.

Чем больше вы конкретизируете цель, тем лучше. Например, сохранение существующего объема оказываемых услуг, либо — расширение, развитие, выход на новое поле деятельности.

Стратегических целей может быть несколько. Однако их не может быть много. Пять целей – это значительный объем работы для большой организации. Обратите внимание, что все последующие шаги нужно проделать отдельно для КАЖДОЙ цели.

Шаг 2. Определите временной промежуток, когда вы планируете реализовывать стратегию. Подумайте о реалистичном сроке. Он не должен быть ни слишком длительным, потому что современный мир быстро меняется. Также он не должен быть слишком коротким, иначе вы ничего не успеете. Например, вы решили, что новая стратегия рассчитана на 5 лет.

На следующем шаге начинается самое интересное. Мы проведем анализ, на базе которого выработаем стратегические направления работы. Предлагаем воспользоваться таким инструментом как СВОТ-анализ (от английского SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы). Этот тип анализа учитывает внутренние и внешние условия вашей работы. Внутренние – это сильные и слабые стороны самой организации, внешние – это возможности и угрозы в окружающем мире.

Шаг 3. Проанализируйте свои сильнее стороны.

Сначала оцените себя, какими вы есть сейчас, ведь именно вы будете реализовывать стратегию, у вас есть свои сильные и слабые стороны, и это вам нужно будет меняться. Напишите список всех ваших сильных сторон, как организации, которая будет двигаться к реализации вашей цели. Чем полнее список, тем лучше.

Например:

• У вас есть успешный опыт реализации программ снижения вреда в своем городе
• Наработана база клиентов, а также разработаны механизмы привлечения клиентов
• У вас уже есть определенные материальные ресурсы, офисная техника, транспорт и т.п.
• У вас есть опытный персонал и т.п.

Шаг 4. Проанализируйте свои слабые стороны.

Это – сложная часть упражнения, поскольку критично относиться к самому себе непросто. Как вариант, можно привлечь кого-то с независимым взглядом, например, спросить мнение партнеров, представителей заинтересованных сторон, консультантов, даже бывших сотрудников. Тем не менее, в большинстве случаев достаточно внимательно и непредвзято выслушать своих собственных сотрудников, дав им возможность высказаться. Рекомендуем использовать инструменты, которые дают сотрудникам возможность высказаться анонимно, но искренне. Например, листки с ответами могут быть собраны в коробку. Когда их будут читать, люд не будут знать, кто это написал. Составьте список своих слабых сторон. Например:

• Вы зависите от одного донора
• У персонала нет знаний или ресурсов для поиска и привлечения других средств.
• У вас нет личного офиса.
• У вас не налажены партнерские отношения со властями местного уровня, вы не вовлекаете их в свою работу и т.п.

Шаг 5. Определите возможности, которые существуют во внешнем мире.

А теперь проанализируйте ситуацию, в которой вы находитесь. Ведь вы будете работать в определенных условиях, со своими возможностями и угрозами. Начните со списка всех известных вам возможностей для реализации вашей цели. В процессе работы вы можете обнаруживать новые пункты для списков сильных и слабых сторон. Не стесняйтесь возвращаться и добавлять их. В нашем примере, который мы взяли за основу в самом начале, организация, которая хочет достичь устойчивости в предоставлении услуг снижения вреда для ЛУН, может обнаружить следующие возможности:

• Существующие программы финансирования
• Новые доноры, которые вас могут подержать (но они требуют подачу на английском языке, а в организации нет такого специалиста, похоже, мы сразу нашли еще одну слабую сторону и нам стоит добавить ее в качестве пункта в шаг 4, а может они дают деньги не на услуги по ВИЧ/СПИД, а на что-то другое? На укрепление местных сообществ или на адвокацию, например? А вы раньше с этой темой не работали? Тогда у нас появляется еще одна слабая сторона, которую нам нужно учесть)
• Финансирование из местного бюджета (но у нас не построено партнерство, и мы не знаем механизма местного бюджетирования – как туда попасть, добавим еще один пункт в список слабых сторон)
• Социальное предпринимательство
• Спонсорство – возможно, в городе есть предприятия, которые могут дать помещение? Товары? Оргтехнику?
• Адвокация за изменение ситуации, то есть, создание новых возможностей
• Построение партнерств заинтересованных сторон
• Предоставление платных услуг, на которые есть высокий спрос и т.п.

Шаг 6. И теперь определите угрозы, которые вам могут помешать.

Оцените ситуацию, что может помешать вам достичь своих целей. Например:

• В городе есть конкурирующая организация и она может выиграть грант, оставив вас без работы.
• Правоохранительные органы будут препятствовать работе.
• Местное население может быть против выделения денег организации из бюджета.

Шаг 7. Определяем список направлений работы для достижения стратегической цели.

Для того, чтобы выделить стратегические направления, вам нужно синтезировать все четыре подготовленных списка, то есть посмотреть на них как на целостную картину. Используйте для этого матрицу – таблицу, разделенную на четыре поля. Разместите слева вверху пункты из списка сильных сторон. Справа – пункты из списка слабых. Затем в клетке слева внизу разместите возможности, а справа — угрозы. Внимательно проанализируйте матрицу, отвечая на следующий вопрос:

• Какие возможности вы будете использовать для достижения стратегической цели, опираясь на свои сильные стороны, а также учитывая существующие угрозы и ваши текущие пробелы в потенциале.

Могут быть возможности, которыми достаточно легко воспользоваться, потому что у вас уже есть потенциал их реализовать, и нет никаких ограничивающих факторов. Но чаще встречается ситуация, когда вам нужно адресовать те или иные угрозы и текущие пробелы в потенциале. Это можно делать по-разному: либо меняя ситуацию, либо избегая ее негативного влияния. Какой вариант лучше – решать вам!

Например, в организации нет потенциала работать с новыми направлениями (из списка слабых сторон). Мы будем наращивать необходимый потенциал или лучше сфокусируемся на том, что уже хорошо умеем делать?

Конкурирующая организация в городе составляет для вас угрозу. Стоит ли бороться, кто кого победит, или лучше разграничить зоны ответственности? Так, угроза может превратиться в направление работы по построению партнерства с другими НПО.

Или общественное мнение оказывается против выделения средств из местного бюджета. Нужно ли начинать информационную адвокационную кампанию и менять ситуацию или лучше просто не претендовать на бюджетное финансирование? Возможно, что вопрос настолько объемный, что вы сформулируете для себя новую стратегическую цель по бюджетной адвокации.

В итоге проделанной работы у вас получится список потенциальных направлений работы для достижения цели.

Шаг 8. Оцените направления работы и финализируйте список.

Для того, чтобы список направлений стал руководством к действию, они должны быть сформулированы согласно критериям СМАРТ (от английского SMART). То есть, направление работы должно быть максимально Конкретизировано (Specific), иметь Измеримый результат (Measurable), Согласовано со всеми заинтересованными сторонами, от вовлечения которых зависит реализация (Approved), Реалистично (Realistic), а также Определено временными рамками (Time).

Например, формулировка «Привлечь побольше доноров» не соответствует таким критериям.

Второй вариант формулировки с большей детализацией выглядит как тот, что имеет больше шансов пройти оценку критериями СМАРТ: «Диверсификация донорского портфеля: привлечение в течение трех лет двух новых доноров, которые возьмут на себя 30% финансирования текущей деятельности».

Помните, разработка стратегии организационного развития — не простое упражнение. Но гораздо важнее, что потом из ваших решений вы реализуете. Также в какой-то момент вы можете отойти от своих решений или их видоизменить, ведь мир вокруг быстро меняется и для организации важно быстро адаптироваться к внешним условиям, не теряя при этом из вида свою основную миссию.

Автор: Екатерина Максименко, подготовлено в рамках проекта Региональная Платформа-ВЕЦА.